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    蘇州iso9001認證分享 | 華為管理惰怠行為18條,供參考!

    華為成功的一個很重要的因素,就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。


    作者:蘇州iso9001認證

    在公司干部大會上,在我負責的九個小組里,我要求每個小組都討論一個問題:管理者的惰怠行為。

    當時,在每個小組討論時我都問“在座的有沒有惰怠者?”沒有一個人站起來說自己是惰怠者,我想大家肯定都不會認為自己是惰怠者。

    那我們換一個問法“我們的管理者有沒有惰怠的行為?”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行為討論出來,然后每一位管理者再對照惰怠行為來照照鏡子。

    查鈞在小組討論完后,問了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎?”沒有一個人回應能全不違反。那就是說,在座的所有管理者都是存在惰怠行為的,關鍵是我們怎么去跟自己的惰怠行為做斗爭。要通過不斷地每日三省吾身,去把我們的惰怠行為消滅掉。

    如果我們首先把惰怠行為識別出來,再把這些行為消滅掉。那我們肯定就當責了。

    首先,來看看我們自己的惰怠行為。

     

    我期望每一位管理者,都能對照惰怠行為,做自我批判、自我反省,對照這些行為看自己有幾條需要改進、怎么改進,還要針對選出來的幾條,舉例來支撐。我們要深刻地剖析自己,要敢于自我批判,敢于與自己的惰怠行為做斗爭。


    管理者的18條惰怠行為


    01、安于現狀,不思進取
    02、明哲保身,怕得罪人
    03、唯上,以領導為核心,不以客戶為中心
    04、推卸責任,遇到問題不找自身原因,只找周邊原因
    05、發現問題不找根因,頭痛醫頭腳痛醫腳
    06、只顧部門局部利益沒有整體利益
    07、不敢淘汰惰怠員工,不敢拉開差距,搞“平均主義”
    08、經常抱怨流程有問題,從來不推動流程改進
    09、不敢接受新挑戰,不愿意離開舒適區
    10、不敢為被冤枉的員工說話
    11、只做二傳手,不做過濾器
    12、熱衷于討論存在的問題,從不去解決問題
    13、只顧指標不顧目標
    14、把成績透支在本任期,把問題留給下一任
    15、只報喜不報憂,不敢暴露問題
    16、不開放進取,不主動學習,業務能力下降
    17、不敢決策,不當責,把責任推給公司。公司是誰?
    18、只對過程負責,不對結果負責


    安于現狀,不思進取

    安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者,雖然不多,但肯定存在。

    對于管理者而言,你敢不敢于去挑戰新的領域,敢不敢于去挑戰新的難題,敢不敢于有所追求?如果是不敢的話,都是安于現狀的表現,也是不思進取的表現。


    明哲保身,怕得罪人

    我們有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都講得頭頭是道,但就是不敢站出來說話、反饋問題,或者不敢去推動,怕得罪周邊,怕得罪領導,還怕得罪下屬。

    這樣,在我們這么大的組織里,在流程還不健全的情況下,這種管理者怎么能推動解決問題,怎么能夠當責,怎么能夠持續改進?
     
    唯上,以領導為核心,不以客戶為中心

    現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前,為了做一個匯報膠片,不知道要召集自己的下屬開多少次會。

    所以任總說,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得臨時通知,別為了他要來聽一次匯報,要來看一看,下面就花費很多時間,搞很多人做膠片。

    我想說的是,對做膠片我們不要僵化地理解。如果說,我們做膠片的過程,是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路,那做膠片的過程是增值的;如果連這個過程都不要了,那也太教條了。

    但是這個過程主管不要找太多人,如果我們做一套膠片要一二十人集體來做,那效率就太低了,就太以領導為中心了。按道理來說,主管自己的匯報,最好是自己來寫膠片。

    任總的所有講話都是自己親自寫的,從來都不讓別人寫,他寫完后再征求 EMT(EMT是華為日常經營的最高責任機構,受董事會委托執行華為的日常管理。) 成員的意見,讓大家看寫得對不對。

    我們的主管就不能向任總學習嗎?你要匯報的膠片,能不能自己寫?寫完了,可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話,我相信不會超過很多頁,也不會弄得花花綠綠,搞得那么漂亮了。

    為了美化、格式好看,而浪費下屬和你自己大量的時間,這是不增值的。不能以領導為核心,我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分,堅決不做不增值的部分。

    推卸責任,遇到問題不找自己的原因,只找周邊的原因

    面對問題,部分高級主管已經形成了習慣:首先是搞清楚是別人的問題,那就跟自己沒關系了。如果發生任何事情,主管都習慣性地先看自己有什么問題,都先把自己的原因找出來,那么真正的原因就出來了。

    但我們最習慣的卻是先找別人的問題,不找自己的問題;還有一種情況,就是老擔心別人做不好,不擔心自己做不好,F在很多人,很習慣去講一大堆別人的問題,從來不講自己的問題。

    發現問題不找根因,頭痛醫頭腳痛醫腳

    馬來的事情是這樣的, AIS(衛星AIS是一種船舶定位技術)也是這樣,出了問題后整個過程中就是投訴,就是指責,卻不知道到底是什么原因。

    相當多的管理者,養成了一個非常不好的習慣,出了什么事情,打個電話“你搞定”;上級領導問他“你抓了沒”,他說“抓了”。

    我們只是打了一個電話,或者批示一下,這樣怎么能夠把事情搞透徹,怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問題?

    只顧部門局部利益沒有整體利益

    有些主管為了自己的部門利益,明明知道影響公司利益,明明知道公司的想法和要求,卻在下面想方設法,花了很多時間、精力去搞他的小九九。

    尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。你這樣做,公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大,你更以局部利益為主的話,那以后公司的整體利益誰來保證?

     不敢淘汰惰怠員工,不敢拉開差距,搞“平均主義”

    其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去處理,尤其是對老員工,有些還是自己的老領導或老同事,更拉不下面子。

    在這種情況下,你不淘汰,你不拉開差距,你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。

    在我們身邊,惰怠的員工比比皆是,那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?

    經常抱怨流程有問題,從來不推動流程改進

     

    有主管經常抱怨流程多、流程復雜,并且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題,一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人,要給所在組織的質量與運營組織、 QA(Quality Assurance,品質保證)提出來,這樣才好改進。

    很多人就只抱怨,而且最后都成了口頭禪,動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展,但從來不去推動流程的改進,從來不指出哪里流程多了,哪個流程長了,哪個流程有問題。那怎么改進呢?

     


    不敢接受新挑戰,不愿意離開舒適區

    在研發還好一點,因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域,不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領域去,有人就怕這個怕那個,患得患失。
     
    不敢為被冤枉的員工說話

    有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話,因為說了,可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了,為什么不敢說呢?要么你根本就不對這個員工負責任,要么就是怕說了以后被主管批評,怕得罪人。但如果你都不敢說話,那又如何保護他們?

    只做二傳手,不做過濾器

    有很多主管只做二傳手,不做過濾器。任何地方來了事,他立即就傳下去了,不管這個事情該不該做、要不要做,反正不是自己親自做,這樣一來就讓下屬苦不堪言,不能聚焦工作。

    熱衷于討論存在的問題,從不去解決問題

    很多主管討論存在問題的時候,都是洋洋灑灑,能道出具體問題來,但從不去解決問題。無論是潛規則還是流程問題,或者是現在政策執行上存在的問題。

    作為主管,如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉,那么很多問題就沒有了,特別是潛規則。對于你解決不了的,不在你授權范圍內的,若你不去推動解決,那怎么能夠解決?

    只顧指標不顧目標

    在我們當中,存在一些主管只關注 KPI 的完成,但不知道 KPI 完成得很好是為了什么。比如某個平臺,每年的考核指標都很好,因為考核指標都是質量、進度、網上問題,但慢慢把自己做沒了。
    華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統,還是僅僅為了追求網上沒事故?因此各級干部都要思考,我們的工作到底是為了什么,不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作,就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的。


    把成績透支在本任期,把問題留給下一任

    在研發比較多的是,只關注當期不關注長期,只關注現在不關注未來,該投入的不敢投入,不敢在新領域、新產品上投入,不愿在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入,甚至只關注仗打得漂亮,而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。如果我們只關注眼前,華為就會失去競爭力,這樣的干部就是不當責。

    只報喜不報憂,不敢暴露問題

    捂蓋子現象不能說少,無論是寫總結還是做述職,講起成績、經驗來頭頭是道,問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質量上的捂蓋子,搞“和諧”,不主動暴露質量問題、流程執行問題,甚至為了過 TR(Technical Review 技術評審)點而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼,馬馬虎虎應付了事,那產品的質量就沒辦法保證,我們就會失信于客戶。


    不開放進取,不主動學習,業務能力下降

    有一部分干部憑著經驗做事,走的是“經驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍,過去的成功經驗并不是未來前進的方向標,必須開放自己,自我批判,時刻學習。我們在 CT(通訊技術產業)領域的成功,不能確保我們在 ICT(信息通信技術)領域的成功。

     不敢決策,不當責,把責任推給公司。公司是誰?

    這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似?冃窃u責任結果,還是評亮點和表揚信?說起來我們都清楚評的是責任結果,但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正?就是我們各位主管。

    只對過程負責,不對結果負責

    這一點比較好理解,與只關注指標不顧目標相類似,有些主管只關注“我做了呀”,但不管“做的結果如何”。只對過程負責,不對結果負責,就會形式主義,很容易把事情復雜化,把動作做得很優美,效果卻不好。

    這就是蘇州iso9001認證今天重點講的管理者的惰怠行為,希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來,然后寫幾個案例,這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。

    我們也希望,每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里,經?匆豢词遣皇怯衷诋a生惰怠行為了。這樣,我們管理者才能真正地從自我批判開始,與惰怠行為作斗爭,管理者才能真正地當起責來。

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